Bajka o dwóch silosach

Wcale nie tak dawno temu i na pewno nie za siedmioma górami było pewne przedsiębiorstwo średniej wielkości. Były tam oczywiście inne działy jak księgowość, personalny, controlling, marketing czy logistyka. Ale historia głównie dotyczy dwóch działów technicznych.

Jeden, większy - zajmował się produkcją, a ten mniejszy, konstrukcyjny - projektowaniem wyrobów, które dział produkcji potem wytwarzał.


Produkowano tam krótkie, czasami średnie serie urządzeń, a czasami była to tylko jedna sztuka tworzona pod specyficzne wymagania klienta. Wszystkie produkty dotyczyły jednej branży i chodź dla laika były do siebie podobne, to jednak mocno się w szczegółach różniły.


Szefowie obu tych działów notorycznie zmagali się z różnymi problemami i bardzo często ostro ścinali się ze sobą. Ten od produkcji często wskazywał przykłady tego, że konstruktorzy projektują rzeczy, których się nie da fizycznie potem zmontować. Szef projektowania nie pozostawał dłużny i wskazywał na błędy w dziale produkcji, które z kolei generowały niepotrzebne wysiłki i straty po stronie konstruktorów i całej firmy.


Na spotkaniach zarządu ci dwaj panowie potrafili kłócić się tak bardzo, że nie było czasu na poruszenie innych kwestii. Konflikt podsycały sprawy ambicjonalne, oboje byli bardzo silnymi osobowościami, tym kłótniom nie było końca.


Prezes próbował różnych sposobów na załagodzenie konfliktu. Ściągnął nawet psychologa, ale szef produkcji oświadczył, że nie będzie się z psychiatrą spotykał, bo tylko szefowi konstruktorów jest taka pomoc potrzebna. Gdy nie było już nadziei na rozwiązanie konfliktu, prezes rozważał z którym z tych szefów powinien się rozstać i jak to zrobić, aby wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa był jak najmniejszy. Wiedział, że w firmie jest marnowany potencjał i dłużej tego konfliktu nie chciał tolerować.


Wtedy właśnie, prezes zainspirowany pewną inną historią postanowił dać obu szefom jeszcze jedną szansę. Przy wsparciu działu controllingu zmienił ich system wynagradzania tak, by ich premie nie zależały od lokalnej efektywności każdego z ich działów, ale od łącznego wyniku obu.

W ten sposób dwaj skłóceni szefowie zostali wręcz zmuszeni do współpracy. Trzeba tu wyraźnie powiedzieć, że otrzymali bardzo klarowne i przemyślane cele, z których wynikały premie. Wiedzieli jak w czasie będzie wyglądało ich wynagrodzenie w zależności od oczekiwanego zmniejszenia kosztów, wzrostu efektywności, wskaźników jakości i szybszego realizowania zamówień. Prezes spodziewał się, że jeśli nie zaczną współpracować to jeden z nich sam podejmie decyzję o opuszczeniu firmy. Poprosił też dział controlingu o priorytetowe potraktowanie wspierania obu tych działów, by szefowie szybko widzieli rezultaty swoich decyzji.


W pierwszej chwili był to szok dla obu panów. Na samym początku nie było żadnej współpracy, obaj po prostu wypierali narzucone decyzje i próbowali jeszcze przez chwilę grać w stare gry. O mało co prezes przerwałby ten eksperyment na tym wstępnym etapie. Musiał jednak pilnie wyjechać za granicę, a po przylocie do kraju był jeszcze dwa tygodnie chory (to jeszcze nie były czasy COVID-19). Później w żartach wielokrotnie wspominał, jak jego nieobecność była głównym składnikiem późniejszego sukcesu.


Żaden z szefów tych działów nie miał ochoty na zmianę firmy. Zaczęli się więc spotykać poza pracą i kombinować  jak można osiągnąć zadane wyniki. Później obaj zgodnie wspominali to jako najtrudniejszy okres. Niepewność była gigantyczna i łatwo było się poddać, tylko akurat rynek nie sprzyjał szukaniu nowej pracy.


Nieśmiało rozpoczęli współpracę, powoli opuszczając swoje wcześniejsze okopy. Wspólnie rozpoczęli omawiać i decydować o rzeczach, które mogły mieć wpływ na wspólne cele. Budowanie zaufania było powolne. Patrząc wstecz, to z wszystkich rzeczy najbardziej spektakularny wynik dały szkolenia dla inżynierów projektantów na które wcześniej nigdy nie było czasu. Szkolenia dotyczyły najlepszych praktyk projektowania pod montaż i wytwarzanie, które w rezultacie wprawdzie nieco zwiększyły wysiłek projektantów, ale kosmicznie redukowały koszty produkcji.


Po pierwszym pilotażowym przeprojektowaniu istotnego podzespołu, który miał zastosowanie w niemal wszystkich końcowych produktach tej firmy controlling sprawdzał kilkukrotnie, bo nie mógł uwierzyć, że zmniejszenie bezpośrednich kosztów produkcji o 30% jest w ogóle możliwe. Potem okazało się, że spadły także pośrednie koszty produkcji. Lepiej zaprojektowany wyrób składał się z mniejszej ilości części, wymagając mniej powierzchni produkcyjnej i mniej logistyki dla tych części.


Sposobów na osiągnięcie synergii znajdowano więcej, konstruktorzy zaczęli regularnie odwiedzać produkcję by oferować swoją pomoc, wręcz pytali co jeszcze mogą zrobić, aby ułatwić pracę spawaczy i operatorów. Podobnie z pomysłami, które mogłyby by pomóc, podchodzili pracownicy produkcyjni do inżynierów w dziale projektowania. Ożyła skrzynka na usprawniające pomysły, okazało się, że niewiele było trzeba zmienić, by dostała nowe życie.


Na ścianie wysiały teraz wykresy i wskaźniki obejmujące wspólne cele obu działów. Razem świętowano sukcesy na które pracowali jedni lub drudzy. Zaczęła powstawać nowa kultura wspierania się nawzajem i chęci do pomagania. Na wniosek obu szefów dział personalny szybko uruchomił projekt zmiany kultury organizacyjnej.


To nie jest tak, że firma wcześniej była bardzo źle zarządzana, po prostu gdy ostatni, brakujący element układanki wpadł na swoje miejsce to zaczęła dziać się magia.

Później były rzeczy, które trudno było przewidzieć. Jedna z konstrukcji wygrała międzynarodową nagrodę kompletnie deklasując konkurencję. Dział sprzedaży dostał wtedy skrzydeł. Dział jakości, który wcześniej wytykał błędy, teraz został wciągnięty do wspólnego wózka współpracy. Mimo znaczącego spadku kosztów produkcji, jednocześnie zaczęły się piąć w górę wskaźniki jakościowe, powodując dalsze obniżenie kosztów, no bo nie trzeba było tylu poprawek. Po prostu trudniej jest zrobić błędy w składaniu prostszej konstrukcji, zoptymalizowanej pod montaż. Później wyższa niezawodność produkowanych urządzeń umożliwiła negocjowanie wyższych cen sprzedaży gdy wzrastał popyt. Potem przyszły kolejne nagrody i wyróżnienia napędzające jeszcze bardziej sprzedaż.

Po dwóch latach do firmy zaczęły przyjeżdżać, jak to nazywano „pielgrzymki” managerów, konsultantów, a nawet dziennikarzy, aby poznać sekrety znaczącego wzrostu wyników. Sprzedawcy osiągali sukcesy na rynkach o których nie byli w stanie marzyć wcześniej. Zainteresowani goście jak nigdy wcześniej, zaczęli przyjeżdżać nawet z zagranicy, aby poznać sekret firmy mającej twarde dane o sukcesie.

A sekretu nie było, przez lata dwa działy i dwie silne osobowości ufortyfikowały się w swoich silosach spędzając większość wysiłku na  nieproduktywnych walkach pomiędzy sobą. Firma należała wówczas od wielu lat do przeciętnych. Były wtedy blokowane wszelkie wysiłki w jednym dziale, gdy miały spowodować korzyści wyłącznie w tym drugim. Gdy połączono interes obu działów, nagle synergia spowodowała zdumiewające rezultaty. Przerosły one oczekiwania i dodatkowo rozpoczęła się lawina kolejnych pozytywnych zjawisk, w które początkowo nie potrafili uwierzyć nawet sami zainteresowani.  Podziw jaki w kolejnych latach otrzymywali dwaj szefowie, pomagał w kolejnych synergicznych wysiłkach. Zbudowana na takich doświadczeniach kultura organizacyjna zaczęła być wspominana jako przykład w naukowych opracowaniach zarządzania.


Teraz, gdy minęło już kilka lat, kolejne przedsiębiorstwa wzorując się na sukcesach tej firmy dochodzą do podobnych rezultatów, depczą wskaźnikami efektywności po piętach pionierów. Pozostałym różni doradcy proponują transformację wzorowaną na sukcesie firmy-wzorca.


Prezes firmy ciągle jest w szczycie zaproszeń -  jak celebryta jeździ na międzynarodowe konferencje, gdzie mówi ciągle tą samą historię. On sam twierdzi, że główna lekcja jest taka, że zawsze warto próbować i że nigdy nie wiesz co cię zaskoczy.


Michał Hałas


Chcesz przeczytać artykuł o wojnie pomiędzy Utrzymaniem Ruchu a Produkcją?


Jak zainteresować wynalazkiem?

Jak zainteresować wynalazkiem?

Leave review
Grono inwestorów przekonanych przez technologię Parsonsa miało nadzieję na ...
Czytaj dalej
Konstruktor o którym na pewno nie słyszałeś – John Hancock Hall

Konstruktor o którym na pewno nie słyszałeś – John Hancock Hall

Leave review
John Hall złamał ówczesny paradygmat, że albo masz wysoką szybkostrzelność ...
Czytaj dalej
Software nie zastępuje myślenia

Software nie zastępuje myślenia

Leave review
Zobacz kilka sytuacji widzianych oczami doświadczonych managerów techniczny...
Czytaj dalej
optymalizacja konstrukcji

przykład optymalizacji mocowania

Leave review
Udana optymalizacja u Chińskiego producenta automotive. Uzywając Desing For...
Czytaj dalej
Stave Falls case study

Stave Falls case study

Leave review
Zainspiruj się przypadkiem elektrowni w Stave Falls - kreatywne rozwiązania...
Czytaj dalej