Zobacz przebieg szkolenia z rozwiązywania trudnych problemów metodyką TRIZ. Warto sięgnąć po ta metodykę, gdy burza mózgów nie wystarcza do generowania satysfakcjonujących pomysłów.
To dwudniowe szkolenie wyróżniało się zmotywowanymi i chętnymi do nauki uczestnikami – zespołem działu utrzymania ruchu sieci stacji paliwowych, należących do koncernu bp .
Dziesięcioosobowy zespół przyjechał do Gdańska, aby nauczyć się wykorzystywania narzędzi TRIZ.
Zespół wcześniej nie miał do czynienia z tą metodyką, pojawiając się na szkoleniu wiedzieli tylko, że szkolenie będzie dotyczyć generowanie pomysłów na rozwiązanie trudnych problemów.
Szkolenie zaczęło się preworkiem - e-mailem z kilkoma artykułami do zapoznania się przed szkoleniem, a uczestnicy przeczytali wysłane im teksty.
Fot1. Szkolenie odbyło się w sali Europejskiego Centrum Solidarności (zdj. P. Witecki).
TRIZ został zapoczątkowany krótko po II Wojnie Światowej dzięki obserwacjom Henryka Altszullera, który, pracując w biurze patentowym zauważył, że prawdziwie trudne problemu mają w sobie wewnętrzną sprzeczność. Dziś TRIZ to ponad 30 narzędzi, a ich jedyną trudnością jest to, że są nieintuicyjne. Za popularyzację TRIZ na świecie odpowiadają głównie sukcesy południowokoreańskiego Samsunga, który wdrożył na dużą skalę TRIZ jako pierwszy z globalnych koncernów. Akronim TRIZ rozwija się po polsku jako Teoria Rozwiązywania Innowacyjnych Zagadnień.
Przydzielenie tematów grupom
Po wstępie, który pokazywał jak działa TRIZ, uczestnicy pracowali w podgrupach na wybranych przez siebie aktualnych problemach, których nie udało się w ich firmie do tej pory rozwiązać.
Dwa problemy miały naturę techniczną i do ich rozwiązania zostali nominowani sami inżynierowie, a zespół zdominowany przez koleżanki zajmujące się sprawami administracyjnymi i finansowymi rozwiązywał dylemat organizacyjny – kłopot z dokumentami, które nie spływały tak jak powinny.
Z tych dwóch technicznych projektów jeden dotyczył gęstej substancji, która zatykała dysze w myjniach samochodowych, a drugi zespół zmierzył się z ograniczeniem odprowadzania wód opadowych z jednej ze stacji do sieci kanalizacyjnej.
Rezultat Idealny
Pierwsze narzędzie TRIZ to Rezultat Idealny. Bardzo nieintuicyjne narzędzie, które sprowadza się do nazwania celu składającego się z samych korzyści z wykluczeniem wysiłku, kosztów czy czekania. Co chcielibyśmy mieć – najlepiej niech problem sam się rozwiąże bez naszego zaangażowania i to od razu. Wydaje się to zaskakującym i zbędnym wysiłkiem, ale mózg sam nie jest w stanie sobie odwrócić problemu, aby pracować od jego najtrudniejszego końca.
Rezultat Idealny znacząco skraca ilość wysiłku włożonego w znajdowanie rozwiązań, a wypracowane od tej strony rozwiązania są wysokiej jakości.
Uczestnicy uczyli się najpierw formułować Idealne Cele, a później stosowali je do swoich grupowych przypadków - już na tym etapie zaczęły się pojawiać pierwsze niestandardowe pomysły.
Dość wcześnie, bo spora część analizy jeszcze przed nimi.
TRIZ, kładzie nacisk na dobre zdefiniowanie i zanalizowanie problemu przed rozpoczęciem fazy generowania pomysłów. I choć trudno czekać z pomysłami na szczęście istnieje sprytny sposób zwany Parkingiem Pomysłów, który nie pozwala by nasz własny pomysł blokował nas w zgłębianiu analizy problemu. Dzięki temu każdy z zespołów mógł metodycznie przejść przez mniej angażujące w porównaniu do generowania pomysłów, ale bardzo ważne fazy – definiowanie i analizę swojego tematu.
Dziewięć Okien
Po zdefiniowaniu problemu z pomocą kilku konkretnych pytań i po stworzeniu Rezultatu Idealnego kolejnym narzędziem TRIZ było – 9 Okien. To narzędzie wymuszające dogłębną analizę tematu w czasie i skali. Dziewięć Okien przymusza nas do spojrzenia na problem z dziewięciu różnych perspektyw.
Jako trener obawiałem się, czy uczestnicy nie zaczną narzekać, że wymagam od nich zbyt wiele myślenia i wysiłku, ale nie. Każdy z trzech zespołów szybko „załapał” i od razu, za pierwszym razem analiza tym narzędziem ujawniła ukryte inaczej informacje, które mogą później zaowocowały ciekawymi pomysłami w kolejnej fazie.
Uczestnicy doceniali także porządkującą stronę Dziewięciu Okien, bo faktycznie dyskusje przy tworzeniu tej analizy prowadzą do bardziej ustrukturyzowanych obserwacji, pytań, a nawet nowych pomysłów, mimo że faza generowania pomysłów dopiero miała nadejść w kolejnym kroku.
Fot2. Jeden z zespołów omawia z trenerem 9 okien (zdj. P. Witecki).
Małe Ludziki
Kolejne narzędzia TRIZ były już z tej dziedziny, w której TRIZ jest wybitny – generowania wielu nowych pomysłów. Jako pierwsze wzięliśmy Metodę Małych Ludzików.
Modelowania problemu Małymi Ludzikami czasami rodzi jakieś opory. Bywa, że trzeba przekonywać uczestników, że powrót do dzieciństwa jest bardzo potrzebny kreatywności. Tu nie było żadnych wątpliwości, po pierwszym ćwiczeniu byli gotowi tworzyć wiele rysunków, gdzie jakaś część problemu była zamieniana właśnie na małe ludziki, które rozwiązują problem.
Ta metoda, jak mało która, potrafi dać odskocznię od rzeczywistej sytuacji i wybić z kolein myślowych. Udało się w ograniczonym czasie znaleźć zupełnie nowe rozwiązania.
Narzędzie to polega na tym, że rysujemy nasz problem tak, że kluczowa część problemu jest zamieniana na małe ludziki, które pomagają nam rozwiązać nasz problem. Ludziki mogą robić wszystko co tylko wymyślimy, nie ma ograniczeń. Rysujemy wiele rysunków z różnie wyposażonymi ludzikami. Gdy w taki bajkowy sposób udaje się nam rozwiązać problem, myślimy jak przełożyć to na realia bez wszystko-mogących-ludzików, a za to z istniejącymi ograniczeniami.
Dodatkową zaletą tej metody jest wpływ na emocje. Rysowanie i danie sobie przestrzeni na „dzikie” pomysły powoduje też wiele wspólnego śmiechu i wyrzut endorfin.
40 zasad
„40 zasad TRIZ” to chyba najbardziej znane narzędzie TRIZ. Jest to 40 dość ogólnych inspiracji, przy pomocy których, na zasadzie skojarzeń generujemy szybko duże ilości pomysłów, innych niż zwykle. Ćwiczyliśmy to razem z macierzą sprzeczności, która naprowadza na wybrane zasady. Tu nie było zdziwienia – bardzo dużo nowych pomysłów w każdej grupie. Pomysły, na które wpadli uczestnicy, dały kolejny raz mnóstwo satysfakcji.
Fot.3 Zespół "nietechniczny" nad swoim problemem i macierzą sprzeczności (zdj. P. Witecki).
Korzeń Sprzeczności
Dopiero na tym etapie uczestnicy poznali Korzeń Sprzeczności, narzędzie wywodzące się z Root Cause Analisys (czyli 5 Why), służące do analizy przyczyn problemów. Zależało mi na tym, bo w Utrzymaniu Ruchu dość często pojawiają się problemy, które są trudne tylko dlatego, że nie wiemy co je powoduje.
Duża energia drugiego dnia szkolenia pomogła w przejściu przez to najtrudniejsze narzędzie tego szkolenia. Formalnie cofnęliśmy się do analizowania, lecz wytłumaczyłem, że szkolenie rządzi się swoimi prawami i warto było się tym razem cofnąć, by robić to o poranku drugiego dnia.
Zdarza się, że uczestnicy są sfrustrowani, gdy Korzeń Sprzeczności z początku nie wychodzi, - w tym czasie przechodząc od zespołu do zespołu pomagałem wszystkim i udało się. Zmapowaliśmy sprzeczności leżące u przyczyn problemów i dało to zupełnie nową perspektywę praktycznie w każdej z grup.
Dobre zmapowanie przyczyn problemów zaowocowało kolejnymi świeżymi pomysłami, mimo że wydawało się uczestnikom, że wcześniej już wszystko co się dało, to wymyślili.
Finał - Idea Landscaping
Przyszedł czas na zebranie wszystkich pomysłów każdego zespołu w formie diagramu „Idea Landscaping”, służącego do wybrania lepszych spośród wymyślonych rozwiązań. Tutaj każda grupa przedstawiła 3 najlepsze pomysły.
Bylem zaskoczony tym, że w każdym zespole rozwiązanie organizacyjne znalazło się na pierwszym miejscu, mimo że 2 z trzech zespołów miały stricte techniczne problemy.
Zespół nietechniczny, miesiąc po szkoleniu dał znać, że uporczywy problem z dokumentację udało się rozwiązać, dzięki kilku różnym pomysłom, które można było zastosować jednocześnie.
Zespół, który szukał rozwiązania dotyczącego zapychających się dysz na myjniach, zauważył, że problem leżał w niskiej motywacji firma obsługująca myjki, ponieważ kto inny zaopatruje myjnie w specjalne środki chemiczne, co powodowało niekorzystny podział odpowiedzialności”. Okazało się, że kiedyś tylko jedna firma odpowiadała za oba aspekty, wtedy brała pełną odpowiedzialność - myjki zapychały się wtedy znacznie rzadziej. Uczestnicy na koniec szkolenia zobaczyli jasno, że stosunkowo prosto można usunąć uciążliwy problem. W czasie szkolenia zostali naprowadzeni na rozwiązanie, które podświadomie odrzucali szukając technicznego sposobu. Kluczowe było porównanie kosztów wynikających z nieczynnych myjni do oszczędności wypracowanych dzięki rozdzieleniu dostawców.
Zespół, który zajął się problemem ograniczonej ilości wody opadowej, którą stacja mogła odprowadzić do sieci kanalizacyjnej, wypracował kilka różnych sposobów na krótkotrwałe zmagazynowanie nadmiaru deszczówki oraz wpadł na wiele innych niebanalnych pomysłów. Najwyżej oceniony był powrót do rozmów z dysponentem sieci kanalizacyjnej, aby sprawdzić, czy wspólnie nie uda się znaleźć jeszcze lepszego rozwiązania. Na przykład poszerzenie pojemności kanalizacji już za stacją może dać efekt synergii i może okazać się najtańszym ze wszystkich rozwiązań.
TRIZ umożliwił wypracowanie kilkudziesięciu różnych rozwiązań w każdym przypadku, a następnie dał narzędzie do ich porównania w kontekście firmy bp.
Zadowolone miny odjeżdżających uczestników wskazywały, że pierwsze spotkanie z narzędziami TRIZ należało do zachęcających i widząc ich efektywność rozważają użycie tych narzędzi w przyszłości.
Serdecznie dziękuję Piotrowi Witeckiemu, managerowi z bp oraz zespołowi PR koncernu bp za zdjęcia, pomoc i zgodę na publikację tego tekstu.
Michał Hałas
Trener, ekspert TRIZ
GRUPA ODITK